José Sérgio Gabrielli de Azevedo é ex-Presidente da Petrobras e atual Secretario de Planejamento da Bahia.
Editoriais dos grandes jornais atribuem a situação atual da Petrobras a uma
má gestão e demasiada influência política, tentando desconstruir a visão de
que ela é uma empresa pujante, com grandes oportunidades, bem dirigida,
com corpo excelente de empregados e empregadas e conduzida sob a
orientação geopolítica do Governo Federal, como a maioria das grandes
empresas petrolíferas do mundo. Não!
De acordo com esses criadores de falsas realidades, a Petrobras vive um
caos administrativo, uma gestão politiqueira e não tem condições de tocar
seus projetos. O que eles querem é desmontar a possibilidade de a empresa
conduzir o desenvolvimento da produção do pré-sal brasileiro, no seu caráter
de operadora única, com reforço da política de conteúdo nacional e com as
perspectivas de geração de enormes fluxos de riqueza que a colocarão entre
as primeiras do mundo, ao mesmo tempo em que o Brasil intensifica suas
transformações, apropriando-se de parte desse fluxo para aumentar a
inclusão social.
Com a descoberta, em 2006, dos reservatórios do pré-sal, o Brasil, que já era
conhecido como um dos vértices do “triângulo de ouro” da exploração e do
desenvolvimento da produção em águas profundas, junto com Golfo do
México e costa ocidental africana, tornou-se o centro das atenções por conta
do potencial petrolífero identificado, que levou a uma mudança no marco
regulatório para adequá-lo ao baixo risco exploratório presente. O pré-sal foi
descoberto com todos os seus potenciais de gigantesco crescimento, com
novas fronteiras para a expansão de petróleo do mundo. Na verdade, a maior
fronteira de hidrocarbonetos convencionais do planeta.
Hoje já são extraídos, do pré-sal, mais de 300 mil barris por dia, produção
que aumentará muito até 2020. Os riscos exploratórios se reduziram
bastante, ainda que permaneçam os riscos de desenvolvimento da produção.
Até antes da descoberta do pré- o marco regulatório para a exploração de
petróleo no Brasil estimulava as empresas que entravam nos leilões para
adquirir áreas baseadas em expectativas de sucesso de encontrar petróleo e
desenvolver a produção. O sistema de leilões remunerava adequadamente
as empresas que assumiam o risco exploratório de encontrar ou não
hidrocarbonetos. O pagamento de bônus e depois do sucesso os royalties e
participações especiais garantiam a rentabilidade das empresas. Com a
descoberta do pré-sal esse risco exploratório diminuiu muito.
O Congresso Nacional aprovou o novo marco regulatório para o pré-sal,
definindo que o Governo irá partilhar dos ganhos futuros advindos
da exploração com contratos de partilha de produção. O critério de
seleção para os entrantes não será mais o bônus de entrada nos leilões,mas sim a proporção do lucro-óleo futuro que as empresas se comprometem a entregar ao Governo.
Porém, mais do que isso, o novo marco regulatório dá à Petrobras um papel
estratégico fundamental. Como a empresa que mais conhece a área,
como a maior empresa do mundo em produção de petróleo em águas
profundas, como a empresa com maior infraestrutura própria para
atendimento dessa indústria no Brasil, com a maior experiência em
implantação desse tipo de projeto, com reconhecida competência de
sua força de trabalho, a Petrobras será a operadora única, ficando
responsável pela formulação dos projetos, gestão de implantação,
operação dos empreendimentos e proposta de soluções técnicas.
Operando com sócios, a Petrobras investirá um mínimo de 30% dos
novos campos do pré-sal e contribuirá com o Governo com o percentual
do seu lucro-óleo determinado pelos leilões realizados para a escolha
das outras empresas, que participarão dos 70% restantes dos
investimentos.
O novo marco regulatório também criou um fundo social que irá receber os
recursos da parte do Governo Federal nos novos contratos de partilha de
produção, e esse fundo destinará os seus rendimentos para financiar projetos
que melhorem a vida das novas gerações, como educação, cultura, meio
ambiente, ciência e tecnologia.
Além do mais, o marco regulatório foi sábio na utilização dos recursos
que o Governo receberá. A parcela do Governo no lucro-óleo, assim
como todos os fluxos que vierem para o governo, serão alocados em um
fundo social que investirá os seus rendimentos em projetos que mudem as
condições de vidas de nossos filhos, filhas, netos e netas, com forte ênfase
na educação, cultura, ciência e tecnologia e meio ambiente.
O novo marco regulatório foi aprovado pelo Congresso Nacional depois de
um amplo debate sobre o tema. Esse novo marco foi objeto de grande
resistência por parte daqueles que se beneficiavam do modelo das
concessões, que permanece para as outras áreas do País fora do pré-sal.
Agora esses interesses se reaglutinam e formam a base de ataque atual à
Petrobras.
O legado de Lula e Dilma
Muito do que a Petrobras é hoje corresponde a decisões tomadas em seu
passado. O Conselho de Administração da Companhia é o órgão que toma
as decisões estratégicas que afetam os investimentos e os movimentos de
longo prazo, além de zelar pela governança da empresa. A Presidenta Dilma
Rousseff foi presidente do Conselho durante a maior parte do Governo do
Presidente Lula, tanto na função de Ministra de Minas e Energia como, mais
tardem de Ministra da Casa Civil.
A Diretoria da Petrobras, que toma as decisões táticas e implementa a
gestão, foi presidida por três petistas: José Eduardo Dutra (2003-2005), José
Sergio Gabrielli de Azevedo (2005-2012) e Maria das Graças Silva Foster
(2012 até agora). Durante esses 10 anos, a Petrobras viveu um dos períodos
de maior estabilidade em seu comando, com poucas mudanças de diretores.
Sob a direção do geólogo José Eduardo Dutra, hoje novamente diretor, a Diretoria Executiva tinha três integrantes não oriundos dos quadros de
carreira da empresa: o próprio presidente José Eduardo Dutra e dois
professores universitários com PhD, o engenheiro Ildo Sauer, da USP, e o
economista José Sergio Gabrielli de Azevedo, da UFBa.
A partir de 2005, sob a direção de Gabrielli, apenas ele e Ildo Sauer eram de
fora dos quadros da Companhia, e somente até o momento em que Graça
Foster, engenheira de carreira da Petrobras, assumiu a diretoria antes
ocupada por Sauer. A partir daí, todos os diretores passaram a ser de
carreira, o que também prevalece sob o comando de Graça Foster, agora
Presidente.
Portanto, a Petrobras sempre foi dirigida por técnicos competentes, ainda que
também, como cidadãos, no pleno exercício de sua cidadania, tenham suas
opiniões políticas.
Situação anterior a 2003
Em janeiro de 2003, véspera de comemorar 50 anos de existência, a
Petrobras estava segmentada em unidades de negócios autônomas, com
perdas em escala e escopo, enfraquecimento de sua estrutura central, e um
valor de mercado em torno de US$ 15 bilhões. Limitada em seu crescimento,
com investimentos relativamente pequenos, a Petrobras, naquele modelo,
estava sendo preparada para ficar ainda menor, abrindo para o mercado a
possibilidade de se ocupar de boa parte de suas atividades. Apenas para
citar algumas das medidas que conduziam a Companhia nessa direção:
A Petrobras era inibida na participação nos leilões de áreas exploratórias,
para permitir que outros players entrassem na Exploração e Produção de
Petróleo
Suas refinarias estavam sendo preparadas para serem vendidas
A Companhia era impedida de entrar no setor petroquímico
Tinha contratos leoninos nas áreas de termoelétricas, garantindo toda a
rentabilidade para os sócios
Vivia o esvaziamento de sua engenharia interna e a redução dos seus
investimentos
Estava limitada em sua capacidade de contratar pessoal.
A exacerbação do conceito de unidade de negócios pulverizava a ação da
Companhia e praticamente transformava cada unidade (de negócios) em
uma empresa separada, perdendo as sinergias do sistema Petrobras.
A nova Diretoria que assume em 2003 muda essas orientações. E os
resultados operacionais das novas orientações são um sucesso. A primeira
grande preocupação da gestão, sob orientação do Governo Lula, no
Planejamento Estratégico da Petrobras, já em 2003, foi a de estabelecer
novos princípios, novos processos, medidas urgentes de reestruturação. A
Petrobras precisava pensar em como se organizar e como funcionar.
A empresa veio a se transformar na principal produtora de petróleo do mundo
em águas profundas, com três vezes mais unidades produtivas do que
qualquer outra companhia. E terá a responsabilidade de ser operadora única
nas áreas do pré-sal brasileiro, com o maior crescimento mundial por novas
descobertas. O ritmo acelerado de crescimento dos investimentos passou a
exigir novas formas de gestão e de controle.
O planejamento estratégico da gestão definiu um novo norte, submetendo as
unidades de negócios aos interesses gerais da Petrobras. Inverteu-se a
tendência de esfacelamento, com a adoção de uma estrutura em que as
funções corporativas são matriciais e as unidades de negócios deixam de ser
autônomas e passam a interagir de forma consequente com a diretoria
executiva.
De um conjunto pulverizado de Unidades de Negócios, que se concentravam
em suas próprias atividades, a Petrobras passou a um novo modelo de
organização, reforçando as funções sistêmicas e fortalecendo as ações
conjuntas, otimizando os processos e potencializando a ação do todo sobre
os resultados das partes.
Do ponto de vista tático e operacional, a iniciativa otimizou as fronteiras
funcionais, dando evidência à contribuição de cada Área de Negócio no
resultado global da Companhia: Unidades Operacionais (UO) x Unidades de
Negócios (UN). Com a criação das UOs, a Petrobras põe em foco a atividade
operacional. As unidades de negócios e novos projetos passam a ser
exclusivamente unidades de operação. Novos negócios ou novos projetos
são submetidos aos interesses maiores da companhia. Unidades de
operação passam a ter um comando único. A inclusão da “gestão por
processo” no modelo de gestão da Petrobras permitiu crescimento integrado
e sustentável, com melhoria dos resultados da Companhia, facilitando a
integração da Cadeia de Fornecedores.
Os resultados operacionais dessa nova orientação foram extraordinários. De
acordo com apresentação da Presidente Graça Foster, no 13o. Encontro
Internacional da FIESP, em 7/08/2012, o Brasil, no período 2000 a 2011:
1.Cresceu sua produção de petróleo em 73%, contra um
crescimento mundial de 12%
2.Cresceu sua produção de gás em 61%, contra 36% no mundo
3.Cresceu suas reservas de petróleo em 73%, contra 38% no
mundo
4.Cresce em 729% sua capacidade de geração de energia a Gás
5.Natural, 124% a energia a óleo e atingiu 1,3 mil MW
de capacidade de geração de energia eólica
Em todo esse crescimento, o papel da Petrobras foi fundamental.
O valor de mercado da empresa também respondeu bem a essas mudanças.
O preço de um título PBR, equivalente a ações da empresa no mercado de
NY, saiu de US$ 3,67 em 31/12/2002 para US$ 55,31 em 1/08/2008,
aumentando 15 vezes, até que veio a crise de 2008. Mesmo depois da crise,
em finais de 2011, o valor da PBR era US$ 24,67, o que equivalia a 6,7 vezes
o seu valor anterior ao momento em que a equipe indicada pelo presidente
Lula assumiu a direção da Companhia em 2003.
O preço do petróleo internacional, elemento fundamental para a precificação
do valor de mercado das empresas petrolíferas, estava em US$ 124,1 o barril
em final de julho de 2008, caiu para US$ 35,82 em finais de dezembro de
2008, atingindo US$ 108,9 em dezembro de 2011, o que significa uma perda
de 12% de valor internacional do barril de Brent associado à variação dos preços externos.
Apesar de opiniões contrárias, não consta que o preço
internacional do barril de petróleo tenha a ver com a interferência política de
Lula na Petrobras. É a queda do valor do barril do petróleo que explica a
maior parte da queda do valor da Petrobras pós 2008.
Porque em 2007 e 2008, antes da crise do Lehman Brothers, a ação da
Petrobras cresceu mais do que o mercado e em 2010 foi realizada a maior
capitalização de uma empresa da história mundial.
Foi o ciclo de expansão das expectativas sobre as perspectivas de
crescimento da produção offshore da Petrobras a principal razão do
descolamento do crescimento de seu valor de mercado anterior a 2008. A
grande valorização o anterior à crise, a enorme capitalização da empresa em
2010 e o melhor conhecimento sobre as realidades do gigantesco potencial do pré-sal
ajustaram as expectativas e colocaram âncoras na elevação do valor de
suas ações, durante a recuperação pós Lehman Brothers. Nada disso foi
influência da política brasileira.
Para realizar o maior plano de investimentos da história a Petrobras
precisava de uma sólida estrutura de capital, e realizou uma venda de
ações ao mercado em volumes inéditos na história do capitalismo.
Et pour cause aumentou a liquidez das ações, tornando-as mais sensíveis a
flutuações de curto prazo dos humores do mercado. Por outro lado,
aumentaram as possibilidades de levantar novos recursos no mercado de
dívida.
A quebra das expectativas de retornos de curto prazo, que motivou alguns
investidores privados na compra das ações da Petrobras, criou um movimento de venda dessas ações, aumentando a pressão baixista de seus preços.
O que foi feito depois de Lula
Exploração e Produção
Vulnerável em termos de reposição de reservas, se nada fosse feito para
reverter a situação encontrada em 2003, a produção da Petrobras estaria
ameaçada a partir de 2008. Considerou-se, portanto, naquele ano, a urgência
de fortes investimentos na aquisição de novos blocos exploratórios, mesmo
que sem os seus tradicionais sócios internacionais, fundamento básico para
garantir o desenvolvimento de toda a cadeia produtiva.
A Petrobras intensificou a aquisição de blocos exploratórios nos leilões da
ANP, passando de 444 blocos exploratórios entre 1994 a 2002 para 903
blocos exploratórios de 2003 a 2011.
A média de investimentos em exploração triplicou, com um salto de
US$ 520 milhões para US$ 1,8 bilhão por ano, e foi implementado o
Planóleo, perfurando-se as proximidades das áreas em produção, com taxa
de sucesso considerável. Nos últimos anos, a Petrobras aumentou os
investimentos em exploração, visando a avaliar as descobertas realizadas,
localizar novos reservatórios e aumentar a apropriação de reservas em áreas já produtoras,
além de manter uma relação reserva/produção segura para o futuro da
Companhia e do abastecimento do País. Como resultado, a Companhia tem
hoje um potencial recuperável de petróleo para dobrar a produção até 2020.
Intensificou-se a atividade de exploração ao norte e ao sul da Bacia
de Campos, resultando na descoberta de novas oportunidades nas Bacias do
Espírito Santo e de Santos. E, com a mesma determinação de fortalecer a
atividade precípua de uma empresa petrolífera, reverteu-se outro processo,
de enfraquecimento da produção terrestre. Hoje, essa produção significa 10
por cento do total brasileiro.
Foi implantado o Programa de Revitalização de Campos com Alto Grau de
Explotação (RECAGE), tendo por alvo 61 campos maduros, em declínio de
produção, que seriam extintos. Houve recuperação da ordem de 6%, ou o
equivalente a 700 milhões de barris, e observada uma redução de declínio da
ordem de 50%.
Para que todos os projetos fossem bem sucedidos, consolidou-se um novo
modelo de gestão integrada de todos os processos, valorizando a capacidade
efetiva de geração de resultados, no médio e longo prazos, ajustando a
estrutura organizacional do E&P e separando claramente a área operação da
área de projetos.
Três novas gerências executivas foram criadas:
Pré-Sal, Desenvolvimento da Produção e Construção de Poços Marítimos.
Esta última, focada na engenharia de poços, assumiu uma estrutura
responsável por otimizar a utilização de todos os recursos envolvidos na
atividade de perfuração e completação de poços marítimos, com a
centralização da responsabilidade por essa complexa e custosa atividade.
A autossuficiência
Avançando numa trajetória desde seu nascimento, a Petrobras, com a P-50,
atinge no Brasil uma produção de petróleo suficiente para atender
volumetricamente as necessidades de carga fresca para nossa refinarias. A
qualidade do nosso petróleo mais pesado continua a exigir a troca por
correntes mais leves para compor o melhor cardápio de petróleos para
produzir os derivados de que precisamos.
Manter a produção para atender ao mercado brasileiro em acelerado
crescimento, com campos de produção cada vez mais maduros em que
as exigências de garantia de segurança e confiabilidade mudam, não é
tarefa fácil. Mas a Petrobras conseguiu. Nossa produção vem crescendo e só
perdemos para nossas próprias metas, que estabelecemos para nos
estimular a produzir ainda mais. Para cada barril produzido repusemos mais
de um barril nas nossas reservas
A expansão do mercado de derivados de petróleo no Brasil pós Lula
Durante o período de Lula e da Presidenta Dilma, de 2003 a 2011, o mercado
de combustíveis, que vinha de uma longa estagnação, se acelera. De acordo
com dados da presidente Graça Foster, a demanda de gasolina subiu 49% no
período de 2000 a 2011, contra uma expansão mundial de apenas 15%. No
diesel, a diferença entre o Brasil e o mundo é de 43% contra 29%; no QAV,
foi de 53% contra 2%. Crescimento econômico, distribuição de renda e boa
política econômica, sob o comando dos dois presidentes (Lula e Dilma ),são
os fatores que explicam essa diferença.
A economia brasileira cresceu com a inclusão de milhões de brasileiros e
brasileiras, que escaparam da pobreza e aumentaram o consumo de energia
e também de combustíveis derivados de petróleo. Os desafios da Petrobras
se multiplicaram. Os limites de capacidade das refinarias foram alcançados.
Não somente foram concluídos os ciclos de desobstrução dos gargalos dos
equipamentos e processos existentes, como foram feitos pesados
investimentos em unidades para melhorar a qualidade dos combustíveis,
ainda que sem aumento na produção de derivados.
O mercado de derivados no Brasil não tende a diminuir. Ao contrário, a expectativas da própria Petrobras é de que o consumo subirá dos 2,274 milhões de barris de óleo equivalente por dia para
mais de 3,1 milhões em 2020.
Nesse sentido, fica ainda mais evidente o acerto da política de crescimento
da capacidade de refino. A expansão do parque de refino foi retomada a partir
de 2005, com planos para a construção de cinco novas refinarias: Clara
Camarão, no Rio Grande do Norte; Abreu e Lima, em Pernambuco; Comperj,
no Rio de Janeiro; e as Premium I e II, no Maranhão e Ceará, principalmente
concentradas no Nordeste, onde as taxas de crescimento de mercado são
maiores e onde a relação entre capacidade instalada e demanda de
derivados é mais desequilibrada.
O mercado financeiro reagiu protestando porque não tem clareza da
rentabilidade dessas refinarias e da sua necessidade. O argumento consiste
na a importância de manter a posição da empresa no mercado de consumo de um
dos países que mais cresce no mundo, e no fato de que a volatilidade das
margens de refino seria compensada pelos ganhos advindos da integração
do upstream/downstream que caracteriza a Petrobras.
Aqui vale a pena comentar a política de preços dos derivados adotada pela
empresa para o mercado brasileiro.
As relações dos preços domésticos de derivados de petróleo na porta das
refinarias brasileiras, convertidos em dólar e comparados com os preços das
refinarias americanas no Golfo do México, ponderados pelas quantidades
vendidas no mercado brasileiro, apresentam uma relativa estabilidade no
longo prazo (2002 a 2012), o que é muito bom para os investimentos em
refino, uma vez que estabiliza as suas margens.
Os períodos de ganhos de oportunidade – de meados de 2008 a 2011, com
preços brasileiros estáveis, enquanto os internacionais caiam e subiam –
foram compensados pelas perdas recentes. É claro que há uma diferença
importante nesse último período, que decorre da própria expansão do
mercado doméstico, que está forçando a um aumento de importações de
derivados, tornando mais urgente a necessidade de ajustes para aproximar
os preços brasileiros dos internacionais, que começaram a ser realizados.
Na conjuntura atual, em que a demanda brasileira de gasolina, diesel, QAV,
GLP e outros derivados cresce muito mais do que o resto do mundo e em
que as atuais refinarias estão quase a plena capacidade de produção,
obrigando a Petrobras a aumentar suas importações de derivados, os ajustes
domésticos de preços para se aproximar dos preços internacionais precisa
ser mais frequentes do que na conjuntura anterior, quando a produção
doméstica crescia mais proximamente ao crescimento da demanda de
derivados do País. As refinarias levam tempo para serem construídas e elas
começaram a ser erguidas a partir de 2005, depois de mais de 25 anos sem nenhum investimento programado em refinarias no Brasil. Antes do período
atual, a nossa última nova refinaria foi construída em 1980.
Afastada da petroquímica no passado por razões fortemente ideológicas,
para garantir ao setor privado o predomínio do setor, mesmo que
contrariando as tendências internacionais da petroquímica fortemente
integrada às refinarias e controlada por grandes empresas, a Petrobras
retornou ao setor nos últimos anos. Ela foi fundamental na reestruturação do
setor petroquímico brasileiro, desatando os nós societários entre os diversos
grupos que se entrelaçavam em interesses contraditórios, firmando uma
posição que dá a musculatura adequada para os novos investimentos
setoriais.
Com um novo modelo de negócios, sócia da Braskem, a empresa tornou-se
ator fundamental de qualquer desdobramento possível dessa indústria no
Brasil. Foi consolidado um polo de PTA/PET/POY no estado de Pernambuco
e estão avançados os trabalhos para a construção do Comperj no Rio de
Janeiro.
A negociação permanente com a força de trabalho
A política de RH intensificou a contratação de pessoal, de forma que hoje a
Petrobras tem mais da metade de seus empregados com menos de dez
anos de empresa e quase outra metade (45%) com mais de vinte anos,
ficando uma proporção muito pequena daqueles contratados durante os governos
entre 1990 e 2000.
Os desafios foram atrair os melhores talentos do mercado de trabalho para
vir para a Companhia, transmitir a experiência dos mais antigos para os mais
novos e aproveitar a energia dos recém chegados para garantir a dedicação,
comprometimento e produtividade de nossos empregados. A Petrobras teve
sucesso. Os seus concursos atraem muitos candidatos, absorvendo os
melhores da indústria de padrão mundial e fazendo com que a taxa de saída
de empregados da Companhia seja muito pequena.
As políticas iniciadas com José Eduardo Dutra, de permanente negociação
com os sindicatos nas questões trabalhistas, foram mantidas, apesar dos
momentos de tensão, divergência e confronto entre trabalhadores e gestores
da empresa. Na maior parte do tempo conseguiu-se chegar a bom termo nos
processos de negociação, combinando as legítimas aspirações dos trabalhadores com
as reais possibilidades da Companhia.
Algumas vezes com muito desgaste, foram enfrentados os problemas
estruturais do plano de previdência dos petroleiros – o Plano Petros. A
criação do Plano Petros 2 era indispensável, dado o crescimento
da força de trabalho no período. A solução da repactuação para os mais
antigos era básica para a liberação da política salarial dos funcionários da
ativa, a sustentabilidade de longo prazo da remuneração dos aposentados e
o afastamento dos riscos de insolvência das reservas técnicas do fundo de
previdência.
Como consequência, em 2009 a Petrobras obteve nota máxima no
quesito Desenvolvimento de Recursos Humanos, quando conquistou,pela quarta vez, o Índice Dow Jones de Sustentabilidade (DJSI). Nesse mesmo ano foi eleita pela quinta vez consecutiva a empresa mais
desejada pelos jovens brasileiros (universitários e recém-formados). Em
2010, conquistou o DJSI pela quinta vez.
Em 2004, foi criada a Universidade Petrobras, medida fundamental para
que a Companhia dispusesse de um projeto de desenvolvimento de
recursos humanos em dia com o conceito de aprendizado contínuo e
com o que há de mais moderno em tecnologia aplicada à educação.
Registre-se como um dos fatos mais importantes dessa gestão a
implementação de uma política clara de negociação com a força de trabalho,
com caráter permanente, permitindo, assim, uma evidente distensão das
relações com os sindicatos, com transparência e diálogo.
Consequentemente, outro avanço significativo em relação à política de
RH se deu no acordo firmado com os petroleiros para a repactuação do
Plano Petros, através da adesão individual dos participantes. Foi também
implementado o Plano Petros 2 para novos empregados admitidos desde
2002.
Com o aumento dos investimentos e a consequente elevação do volume de
obras dentro dos locais de trabalho da Companhia, o volume de
trabalhadores em construção e montagem aumentou, inflando o número de
pessoas classificadas como “terceirizadas”.
A maior capitalização da história, o investment grade e o novo tamanho
financeiro da Companhia
A Petrobras alcançou o grau de investimento entre as agências de avaliação
de risco, e o custo de nossa dívida caiu para níveis extremamente atraentes.
Foram realizadas recentemente operações de captação de dívida,
destacáveis não só pelo seu volume e custo, mas pelo interesse revelado
pelos investidores em relação à Petrobras, em um momento em que os
países da Europa encontram dificuldades para renegociar suas dívidas.
A confiança dos investidores se manifestou na colocação de seus recursos
para financiar projetos que são os mais sólidos e com maior perspectiva de
crescimento da indústria.
É claro que aqueles que investiram na fase de pico do valor da Companhia,
de 2007 a 2008, assim como aqueles que apostaram em retornos de curto
prazo com a capitalização de 2010, estão com seus valores depreciados pela
queda do valor das ações nos últimos tempos. Mas a maioria das empresas
do mundo teve movimentos semelhantes no pós crise de 2008, com perdas
de seus valores de mercado. A Petrobras não poderia ser exceção.
Expansão da capacidade de pesquisa: CENPES e redes temáticas
A Petrobras, nos últimos 10 anos, construiu parcerias com mais de 120
universidades e centros de pesquisa no Brasil, País que está vivendo uma
extraordinária expansão do seu mercado de derivados de petróleo. Sem alta
tecnologia não seria possível produzir. Estar com equipamentos no fundo do
mar com lâminas de água superiores a mais de 2000 metros requer alta
tecnologia.
Dominar modelos de simulação de reservatório com gigantesco volume de
processamento de dados requer alta tecnologia. Enfrentar os desafios de
garantir de fluxos de produção em condições adversas requer alta tecnologia.
Manter um sistema logístico com milhares de componentes requer alta
tecnologia.
Alta tecnologia conhecida e alta tecnologia a ser desenvolvida, ainda
que predominantemente incremental ao estado atual do conhecimento,
exige um sistema de pesquisa e desenvolvimento que seja capaz de
mobilizar todos os esforços e ampliar um ambiente criativo que
possibilite a solução dos desafios tecnológicos.
O tamanho do CENPES foi duplicado, tanto em área física como
em sua capacitação e qualificação de pessoal, de forma que
a Petrobras está habilitada a dar as respostas adequadas para os novos
desafios.
Por outro lado, sob forte estímulo da empresa, foi mais que duplicada a
capacidade das universidades e centros de pesquisas, que se articulam em
mais de 50 redes temáticas, congregando os esforços de mais de 120
universidades e centros de pesquisa pelo País afora, potencializando
enormemente as capacidades de esses laboratórios se habilitarem a
responder aos desafios da indústria do petróleo, mas também de outros
setores da sociedade e da economia.
A consolidação do Gás e Energia
Em 2003 a situação do Gás e Energia no Brasil era um conjunto de
problemas. O gasoduto Brasil Bolívia tinha capacidade de transportar 30
milhões de metros cúbicos por dia, mas não tinha as estações de
compressão necessárias para isso. O mercado brasileiro absorvia apenas 11
milhões de m3/dia e a Petrobras pagava o take or pay de 24 milhões de m3/
dia.
Os contratos com as térmicas privadas eram um desastre para a Companhia.
O pagamento de contingências fazia deles um drenar sem fim de recursos da
Petrobras para os sócios privados, para as térmicas Merchant, em que a
Companhia tinha praticamente apenas compromissos a pagar e as
perspectivas de futuro eram de prejuízos permanentes devido às condições
dos contratos.
A Petrobras dos últimos dez anos renegocia esses contratos e conclui a
montagem de uma rede nacional de gasodutos, com suas estações de
compressão, unificando as malhas do Nordeste e Sudeste, com o Gasene,
aumentando a capacidade de compressão nos gasodutos existentes, como o
Gasbol, de forma a criar a infraestrutura nacional necessária à expansão do
mercado brasileiro de gás natural. Integrou-se finalmente a geração
hidroelétrica e termoelétrica no Brasil, fato aliás fundamentalmente crítico
para enfrentar os períodos de estiagem que temos observado nos últimos
anos no País.
Os contratos leoninos com as térmicas privadas foram renegociados,
estancando a drenagem de recursos da Companhia, que passou a investir
em novas térmicas.
Foi concluída a expansão da capacidade de geração térmica de energia
elétrica do País, garantindo confiabilidade ao sistema brasileiro integrado de energia hidro/térmica.
A Petrobras agora entra na fase da transformação química do gás natural,
expandindo a transformação química do gás em ureia, amônia e outros
nitrogenados, para aumentar a flexibilidade do manejo da oferta e demanda
desse energético, que também está correlacionado com as condições
aleatórias dos fenômenos meteorológicos, como a chuva e acumulação dos
reservatórios das hidroelétricas.
Dois terminais de regaseificação foram construídos e um terceiro está em
construção na Bahia, aumentando a flexibilização do suprimento de gás
natural no País.
A criação da Pbio
Caminhando para ser o maior produtor de etanol do Brasil, com as
associações que a PBIO realizou com grupos privados brasileiros, a
Petrobras desempenha papel chave na consolidação da cadeia de
suprimento da agricultura familiar do Nordeste para a produção de
oleaginosas para biocombustíveis. As três plantas nordestinas garantem à
Pbio a posição de liderança na produção nacional de biodiesel.
A política de conteúdo nacional
Com as grandes possibilidades de crescimento de nossa produção, a
expansão do refino, a consolidação da infraestrutura de gás e energia e o
crescimento dos biocombustíveis, tornou-se ainda mais relevante a
política de promoção de novas condições de competitividade para a
a cadeia de suprimentos. Nesse contexto, especialmente, se destaca o papel
estratégico da expansão da capacidade produtiva dos fornecedores
nacionais, de forma a consolidar e ampliar a política de conteúdo nacional
para nossos investimentos.
Aqueceram-se a indústria naval – tanto de navios de carga como de barcos
de apoio, plataformas de produção e sondas de perfuração -, a engenharia
pesada, a construção e montagem de grandes estruturas industriais, a produção
de módulos para plataformas, equipamentos de grande porte, metalurgia
especial, logística, eletro eletrônica, engenharia de detalhamento, e novos
entrantes se anunciam.
Milhares de empregos estão sendo criados, e a continuidade do crescimento
sustentável dessa cadeia de fornecedores é o maior desafio da indústria.
Os obstáculos são muitos, as resistências são várias, os interesses
contrariados são diversos. A Petrobras vem reafirmando a política de que
tudo que puder ser construído no Brasil será construído no Brasil.
A expansão dos sistemas de seleção publica para patrocínios sociais, ambientais
e culturais
A empresa mudou essencialmente a maneira de se relacionar com os
projetos sociais, ambientais, culturais e esportivos. As ações de
responsabilidade social se consolidaram, passando o tema a ser tratado
como um dos pilares estratégicos da Companhia.
O processo de financiamento e patrocínio passou a ser utilizado como um
mecanismo de seleção que estimulasse a organização da sociedade civil e,
ao mesmo tempo, focasse os projetos, em seus objetivos finais, para os
públicos-alvo, com ênfase na geração de emprego e renda, combate ao
trabalho infantil, promoção de redes sociais e qualificação.
O novo marco regulatório do pré-sal e o futuro
A produção brasileira diária de petróleo cresceu nos últimos dez anos em
quase 30%, mas o que é mais importante: a relação entre o volume de
extração de barris de petróleo dos reservatórios e sua reposição, seja através
de descobertas ou pelo aumento da estimativa de reservas pelo aumento da
recuperação dos campos já conhecidos, foi menor do que um, o que indica
que apesar da produção crescer, também as reservas cresceram.
As reservas da Petrobras cresceram nesse período, refletindo o sucesso
exploratório que leva a novas descobertas e à manutenção da curva de
produção dos campos descobertos anteriormente, refletindo a eficiência
operacional da companhia.
Conclusão
Novas realidades se impõem à Petrobras neste momento em que há grande
crescimento do mercado interno de derivados e as novas refinarias estão
ainda em construção, ao mesmo tempo em que as atuais estão operando em
capacidade quase plena.
Outras tarefas se apresentam quando a política de conteúdo nacional avança
e encontra limitações na capacidade de crescimento do setor produtivo
nacional.
Novas ações são necessárias quando a frota de sondas de perfuração da
Petrobras é grande, mas as necessidades de novas atividades exigem ainda
mais sondas, devido ao sucesso exploratório e excelente portfolio de
oportunidades de produção da Companhia, e enquanto os estaleiros
nacionais que irão construí-las estão ainda em construção.
Os ajustes que vem sendo feitos, principalmente sob o comando da
Presidenta Dilma e da presidente Graça, refletem o estágio atual de
amadurecimento do portfolio de opções criadas pelas gestões anteriores.
Ajustar curva de produção, rever cronograma de execução de obras e focar
mais na gestão interna dos recursos escassos com quase R$ 100 bilhões de
investimentos anuais são as tarefas mais necessárias nesse momento.
